温州大大小小的鞋企加起来超过3500家，商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。

但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修，“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是，这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8000多家门店!大东是如何横扫低价鞋业市场的?

1、“农村包围城市”

大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。

令人惊讶的是，不论是电视还是互联网，几乎没有大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?

大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。

不论是产品、定价，还是目标顾客，大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线城市靠拢。

2、杯酒释兵权

起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。

经过沉思熟虑，陈光敏决定分两步走：第一步，打通分公司，即省级代理商;第二步，打通门店。

不管公司怎么做，加盟商只有一个要求，能赚到钱就行。

“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。

在这个过程中，最显著的变化莫过于分公司的角色演变，由“中间商”变成了区域市场的管理者，真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后，大东也得到了爆发式增长，8年的时间，门店从1000家迅速增长到8000多家。

3、拼的就是速度

“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题，但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。

首当其冲的就是库存问题，这是鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此提出“零库存”的概念，原因有两点：第一，库存积压影响企业资金周转率;第二，大东女鞋主要以PU革为主，如果留到第二年，皮革会有一定程度的氧化，为了保证质量，每一季的鞋子必须清完。

大东的办法是，每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！怎么送?季节清仓时，在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档，鞋子单价多在59~159元，即便是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季“零库存”。

“零库存”的底气，很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”，需要后方供应链的快速反应，这与快时尚的需求不谋而合。

在生产端，大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等，专门负责单品类的研发生产。每条生产线都是单品类孵化器，只要材料等到位，命令一下立马就能开工，保证时尚资讯迅速实现技术转化。

除了研发和生产需要“快”之外，最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档路线的品牌，最大的成本，其实不是它的原材料成本，而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了1个月货才到，错过了销售黄金期，原本1个月前能卖139元的鞋子，现在就只能卖59元，中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。

鞋子又不是海鲜，迟几天到也没问题——许多人可能都抱着这样的想法。事实上，如果物流慢了，就会直接影响产品上新周期、促销周期，甚至错过黄金销售期。那么，前面所有的努力都白做了，别提什么“零库存”。因此，物流生命线必须掌握在自己手中。

从前两年开始，大东就开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流仓。如今，大东拆除了之前的智能物流试点，正在原地建立一栋高34米，面积达14000平方米的智能物流仓。这将是国内鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。

“7天快时尚”是陈光敏给大东定的下一个目标，这考验的是从买手、设计、生产、物流、门店整条供应链的联动能力，陈光敏便以“7天快时尚”为原点，倒退回去做供应链升级。

目前，大东80%的生产线已经做到了“14天快时尚”，看起来距离“7天”也不远了。

4、不能让“大西”上位

近两年，女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境，大东创始人陈总认为：第一，电商兴起，分散掉线下人流;第二，达芙妮、百丽最好的门店大都位于一二线商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出来，只能关店；第三，在闭的门店剧增，规模下降，成本相应上升。

这就是一个很自然的过程。不论怎样，鞋子是刚需，就看到底是穿你家的鞋，还是穿竞争对手的鞋。

大家都在讲消费升级，那什么是消费升级?消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百元的鞋子，但是对时尚、潮流是有需求的，而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店，打出“鞋超”一站式购物概念，开始尝试改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。

大东的主要阵地在四五六线城市，对于互联网的反应没有一二线城市那么快。

庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，外界可能会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他更担心的是小米、拼多多这类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装，中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个“大西”。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。

顾客需求是在不断变化的，但他们追求性价比的本质却没有变。虽然大东的质量不及中高端品牌，但它却始终深植于四五六线城市的消费土壤中，把战略建立在不变的事物上。

“从0到1，我们现在量是有了，还来不及穿西装戴领带，一直在忙着干农活。农活干完了，西装买得起了，却不会系领带。接下来，我们要把自己的西装穿起来、领带系起来，一步步去做。”陈光敏说。

（来源：商界杂志)

腾宇龙机械：烫商标机,全自动烫商标机,削泡棉机

咨询热线：13509229853