现在很多做服装老板同我抱怨，为什么2014年不赚钱了呢？为什么2014年的我们会 “开着奥迪进，骑着自行车出”。究其原因是因为市场倒逼和企业竞争的本质，即企业和市场之间的关系发生改变所造成的。

为此，在出现市场倒逼的情势下，服装行业的经济发展的曲线上出现了拐点。在“拐点论”下，作为服装行业的核心本质：工厂、品牌、渠道、零售商、消费者，作为整个产业链上的每一个要素，都发生了质变。就是这些“微变”足以让我们企业的老板体到了阵痛，就出现了我们开篇的疑问。

如何有效地解决这个问题，这需要我们对行业发展涉及到的关键词进行抽丝剥茧，找到其中的核心所在。

首先，要对拐点出现的原因进行浅析。2003年-2009年发展起来的企业和老板，大都是靠机遇、勤奋、胆量、努力和机会；而进入2012年至今，健康稳健发展的企业依靠的是领导力、商业模式和团队。在这里我们通过观察优秀企业不难发现，改变不是你要不要，而是必须要。

企业竞争的本质，本人的定义：即企业组织资源，推出产品到市场上，市场给与企业产品反馈后再进行调整。就是这样一个每天发生循环过程，所产生的时间和成本即构建了企业的竞争力。如果一家企业在这个过程中的每个环节都能进行快速响应，时间和产品的成本低，这样的企业便具备了企业的竞争力。

在这竞争力的概念下，我们竞争在哪里，改变改什么？对此，我们先来看一下关于企业的“金字塔”模型。模式的底部便为企业的组织模式，中部为运营模式，作为金字塔的塔尖便是商业模式。

一提改革，很多企业的老板变革首先想到的是：换人，先从企业的组织模式下手，总以为换了一个总经理或者营销总监，问题就此终结了。其实不然，如果作为塔尖的商业模式不改变，基于这样的底部“微调”是毫无意义的，也造成了人力资源和团队组织效能的浪费。

正确的做法是什么呢？通过我们以前做过的咨询案例，给大家一些调整的方向。
首先，商业模式的改变。

品牌商加大对零售商（加盟商）的支持力度，将其毛利率上调到45%的水平线，而将批发商（代理商）的毛利率压缩在10%的水平，品牌商的毛利率控制在45%。

没有让零售商赚钱的品牌不是好品牌。我们要通过锁定零售商毛利的方式，加大零售商盈利能力。因此，商业模式也就是分钱模式，钱分对了，事物才能向好发展。
其次，关于运营模式的改变：

品牌商可以直接给零售商发货，零售商按照营业额返点给批发商的模式。通过这样压缩，可以使得批发商发挥其自身的客户优势，让其客户优势最大化。

大幅削减批发商的数量，逼得下游渠道整合，使得整合后的零售商实现规模化、公司化的管理，让其零售能力最大化。逼得批发商变为零售商，收编盈利能力弱的零售门店，强者更强，弱者出局。

商业模式和运营模式发生改变后，使得利益分配重新发生变化。在外部环境未发生改变的情况下，你将会看到企业神奇的改变。

2014，市场倒逼时代的来临，变革或许阵痛，但不变一定是等死。