目前，中小鞋企中普遍存在的问题有：分工不清、责权不明、流程不畅、基础管理工作混乱、质量意识薄、生产效率低、工艺水平不高、员工士气低落等问题；造成产品竞争力低下，产品质量投诉多，生产交期长或不准时等制约公司扩大经营或面临生存的问题。

如何建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套现代科学管理体系，明确行为规范和协调关系，确保公司健康、长期、稳定地发展，成为广大中小鞋企急待解决的问题。

标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；

第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；

第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。

当然，在我们中小企业，工厂已经建立，产品已经生产销售，三部曲第一步已算完成，我们现在要解决的是第二步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系，或者说是完善第二步。建立或完善第二步前提是第一步，但基础不是，基础是我们建立的各种管理制度，并且是能够确实执行的，能够无障碍贯彻落实的。

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术、管理、工作这“三大”标准的有效协同和持续改进；标准与执行“两张皮”问题很难避免。

在这方面，尤其是刚推行制度时，要向海尔学习，一开始制度不能制定的太多，要制定大家能够理解，实能够落实下去的制度和规定。

1984年张瑞敏到青岛电冰箱总厂走马上任。张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。

在之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。

所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。没过几天，厂里有一个员工偷东西，上午十点钟被抓住，十一点钟厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用，员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。此后，十三条“军规”都得到有效的执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。

所以，企业对待制度的制定和推行要极端重视，要作为企业工作的重中之重。

企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，认识是前提，队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。要做好企业标准化工作，企业首先成立企业标准化工作领导小组，任命管理者代表，应设立标准化专（兼）机构——标准化办公室，实行“一把手”工程，配备专（兼）标准化人员，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、明确标准细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际，规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。

标准化推行要依据以下两条主线进行推进：

一、工作流程标准化

以PMC体系打造为主线，将公司从接单开始，物料采购、仓库管理、车间各工序生产、发货，整个产品流程串联起来。

具体规定：

（1）、客户订单评审或预测

（2）、采购计划及物料管控管理规定

（3）、仓库物料进出管理和账目及时更新管理规定

（4）、生产主计划、周计划、日计划制定

（5）、计划达成率的考核规定以保证生产进度

（6）、生产异常处理规定

（7）、发货计划管理规定

二、产品质量标准化

打造产品质量体系，保证产品合格出货。

具体标准有：

（1）、产品技术标准

（2）、原材料检验标准

（3）、产品工艺标准

（4）、员工作业标准、

（5）、产品各工序质量标准

（6）、产品搬运与包装存储标准

要注意，制定标准化不是闭门造车，找几个高管和中层管理人员就可以制定各种标准，必须发动一线工作人员共同参与：

•标准化的作用是要把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

•尤其是生产一线的老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

制度制定了，工作流程完善了，技术资料完备了，要想把这些东西让员工执行，还有很长的路要走：

（1）、参与制定文件的一线人员要经常树立榜样，让他们带动周边的人去执行

（2）、公司要大力的宣传，要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式，突出抓好员工素质的提高。

（3）、进行考核。建立起的标准体系是否发挥作用，关键在执行。为保证企业建立的标准体系持续有效运行，企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，查明和消除不合格的原因，采取纠正措施，防止不合格再发生。持续改进应按照P－D－C－A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩，确保各类标准得到有效执行。

到这个地方，很多管理人员心里还是会有疑问：是不是有了这些动作，标准化就能推行，员工就能接受，就能执行了？

答案是不确定的，因为有了这些动作，管理人员能坚持多久也是不确定的！

所以了解以下2个人性理论是很有必要的：

1、人的观念的形成

大卫•休谟的《人性论》：“心灵的全部知觉有两类，即印象和观念”，“一个印象刺激感官，留下感觉印象”，“这种印象在心中留下一个复本，即观念”，“印象失去活波性，变成了纯粹的观念，这称为想象”，“想象可以自由的移置和改变它的观念”。根据这种理论，只要感觉刺激足够强烈，在人的心中留下很强的印象痕迹，就可以替代掉以前的印象，进而改变他的的观念和习惯。

2、制约试验

巴甫洛夫·伊凡·彼德罗维奇的著名的狗唾液制约试验：

（1）、原本能：

摇铃：狗不会流唾液

食物：狗会流唾液

（2）、制约反应：

摇铃+食物：狗会流唾液

（3）、制约后习惯：

摇铃：狗会流唾液

（4）、不持续制约，会消失

依据以上理论，要想改变一个人的行为和观念，持续的高压管理，能快速的达到这个目的。

•就如新兵入伍前三个月的魔鬼式机械训练，能让一个人短期内快速脱胎换骨。以后不间断的持续训练，铸就了军人良好的素质。

•在大企业，在高福利待遇的“掩护”下，这种标准化管理，作业方式标准化，工作流程标准化，人员进入企业开始就进行各种标准化的培训和应用，在人还未反应过来时新的印象已经植入心中，观念已经开始在改变了。

可是在中小企业，因为各方面基础不足，这种标准化管理的推行是难之又难，鲜有成功的；

•为什么？就是坚持不够！工资、福利待遇不高，又这么多要求，我走人！员工一旦有这样的抱怨，很多老板和管理人员就开始退缩，最后不了了之。

•请大家相信，福利再好的公司也有人离职，待遇再差低的公司也有员工工作，人所追求的不仅仅是福利，还有公平公正的工作环境；

•所以，管理人员要“打铁也需自身硬”，自己定的规则，要以身作则的做到，员工自会观察的。这样，新的观念在员工心中扎根，工作状态和习惯也自会逐步改变。这个过程，管理人员的耐心和坚持是至关重要的。

在企业推行标准化管理，并要保持公司制度的执行和工作效率的不断提高，企业领导和管理人员要谨记一词：“内圣外王”。

•企业制度和规定的制定，要切实是为了公司的良好发展，确实考虑到了员工的利益，是真切的希望众人和企业一起长远发展的。那么，在日常管理中，在制度和规定的执行上，就要公正的、严格的执行。违反大家共同认可的制度和规定，一定严格执行，绝不手软。这就是“内圣外王”。

如此，大家能以人为本，努力打造企业基础，完善企业制度和流程，共同进步，共同发展，标准化管理推行当顺利实施。

来源：裘丹娜 - 《企业技术开发旬刊》

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